「マネージャーになったけど、何をしたらよいのかわからない」
「青天の霹靂で、マネージャーになっちゃって・・・」
よく聞く会話です。
企業では、教育体系の中で、
「新任課長研修」「新任部長研修」
など、新任マネージャー向けの研修が用意されています。
その多くは、「新しく任じられた」方々向けに行われています。
新任者に
その役職に基づいた役割を果たして
成果を創出してもらう必要があります。
しかし、それはいきなり実現できるはずはありません。
「役職者の仕事のイメージの形成」
「役割の理解」
「意識の転換」
「スキルの習得」
「動機付け」
などが必要となります。
これらは一朝一夕で出来るものではありません。
マネージャーになってから
「新任」の時点で
教育するのでは遅すぎるのです。
事前に準備しておくことが求められます。
もちろんそれは業界によって、
またはその役職に期待される成果やタスクの内容によっても違うでしょう。
私は、個人的には、
3年ぐらいの準備期間が必要だと考えています。
上司はその候補者に対して、
「あなたが将来、上位の役職者に上がる可能性があること」
「役職者になるまでの間で、変革するべき課題」
「その課題の解決策、学習や訓練の必要性」
「その為に、上司としてできる支援方法の伝達」
を行う必要があります。
直接的な支援だけでなく、そのために仕事をアサインする事も有効でしょう。
「役が人を育てる」というのはあるものの、
マネージャーは、「即席」で“製造”されません。
人材開発担当者として、
「将来の役職者」を見定めて、準備をさせておくことが重要です。
そういった意味で、
「候補者研修」を行うのはどうでしょうか。
通常は、「次の等級や役職」に上がることが
確約された人向けに行われることが多いのですが、
私が主張するのは、もっと前の
「会社として期待する人物」
です。
選ばれなかった人への配慮も必要かもしれません。
（日本企業は次世代選抜でもこの理由で
施策全てをしないことの危険性を認識するべきだと思います）
ですが、企業の不沈を分けるマネージャーの選抜は
選ばれなかった人の配慮よりも大切で優先されるべきと考えます。
その「候補者研修」に選ばれることによって、
本人の強い覚悟の醸成が期待できますし、
これを行うことによって、
周囲からの本人の見方も変わり、
数年後の昇格時までの時間が濃密な錬成期間となります。
いわば
「マネージャーの圧力釜」
です。
また、それが下位者にとっての憧れにもなり、
良質なマネージャー層の形成に役立ちます。
あなたの組織には“強い”マネージャーを育てる圧力釜はありますか？
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